jueves, 7 de octubre de 2010

Marco Teórico




Antecedentes


 W. Edwards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad. La adopción de los 14 puntos del Dr. Deming para la gestión podría ayudar a la industria en el mundo. El Dr. Deming tiene 40 años de práctica mundial.
W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una  judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años.  En una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale. (http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/ párrafo, 1)
W. Edwards Deming, discípulo de Shewhart y consultor eminente. Profundo conocedor de la estadística. En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses le invitan a preparar una serie de conferencias sobre el uso de la estadística. Deming les inculco sus ideas, calando tan hondo que en su homenaje se estableció en Japón un premio en su honor, el Deming Prize, en el año 1951. Ignorado en su propio ´país, hasta que en 1950, durante un documental televisivo “Si Japón puede, ¿Por qué no podemos nosotros? Es conocido por el ciclo de Deming que establece una espiral de acciones para la mejora continua: planificación, realización, comprobación y actuación.
 Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación). (Cuatrecasas, 2005, p. 26)
Cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; pensamos en: nula, poca, buena o excelente calidad. Así el significado de calidad equivale a excelencia, perfección. 
El concepto de calidad ha sido utilizado, a lo largo de la historia, en la música, la pintura, la literatura, etc., y últimamente, cada vez más, en los productos que son resultado de la actividad manufacturera y de los servicios; esto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción y la organización de las mismas. 

De manera muy general podemos decir que calidad es la ausencia de deficiencias o algo excepcionalmente bueno en su tipo, pero si partimos del tronco conceptual de la administración, la calidad, en su sentido más amplio, nos habla de una filosofía, un sistema y un proceso administrativo con características propias que vale la pena analizar. 



¿Qué es exactamente la calidad? 

Los expertos en calidad han diseñado sus propios procesos; así tenemos que E. Deming habla de 14 pasos hacia la calidad; J. M. Juran de 11 elementos de mejora continua; P. Crosby también reconoce 14 pasos, mientras Feigenbaum: propone 19 responsabilidades. A pesar de las diferencias hay ciertos principios que siempre están presentes, en palabras de Gastélum éstos son: 
  • La calidad no se controla se produce proactivamente. 
  • La calidad está basada en prevención y no en la detección de defectos. 
  • La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos. La mejoría depende de la medición y retroalimentación permanente. 
  • La calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos, en la ejecución exacta del trabajo desde su principio. 
  • La calidad está orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben investigarse e integrarse al diseño de productos o servicios. 
  • La calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas de no-calidad se originan en el diseño de los sistemas que competen a puestos gerenciales. 
  • La calidad está orientada a prioridades. 
  • La calidad depende de la capacidad de innovación y participación de los empleados en los procesos laborales. El diseño, aplicación y control del mejoramiento se genera desde la base, los operarios. 
  • La calidad depende de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. Esto exige que el estándar sea cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento. 
  • La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación." (http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc05.htm párrafo, 7)
En el libro “El Metodo Deming en la práctica” escrito por Mary Walton menciona que la calidad no consiste principalmente en enseñar cosas nuevas sino en enseñar a olvidar, hay que desenseñar, enseñarle a la gente a olvidar ideas que ha conocido desde la niñez.

Mary Walton habla de La unión de Científicos e Ingenieros Japoneses que trabajaban continuamente por mejorar y promover los sistemas de calidad. En 1983, se realizo dicha reunión donde participaron ejecutivos de alto rango de empresas grandes como, General Electric, Monsanto, U.S. Steel, Ford y General Motors. Estas empresas estaban dispersas por la idea de que cada uno tenía concentrada la calidad, por lo que  la reunión no logro con la perspectiva de formar un conglomerado como el japonés. Pero la reunión no fue un fracaso total. Se había sembrado una semilla. El doctor Deming solía enseñar con frecuencia que el Japón carecida de recursos propios, que era mas o menos, en palabras de Lunsford, “una roca en medio del océano entre el Japón y muchas comunidades norteamericanas que estaban apenas comenzando a salir de una recesión, comunidades en que escaseaban los recursos y el empleo, pero sobarba el potencial humano. En comunidades así residían muchas personas de formación técnica vinculadas a empresas grandes que tenían operaciones de gran amplitud geográfica. Allí se afiliaban esas personas a capítulos locales de organizaciones como la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales, el Instituto de Ingenieros Industriales, la Sociedad Americana para el control de la Calidad, la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos y la Sociedad Americana de Estadística
Lunsford conocía una comunidad donde el proyecto podía funcionar: la suya: Kingsport era el domicilio de la gigantesca planta química de Tennessee-Eastman. Con 110000 empleados, era el empleador más grande. Cuando el presidente de la Cámara de Comercio de Kingsport, se entero de lo que sucedía se inclino a ayudar ya que pasaba por el decaimiento de la industria del acero que fue desastroso para la industria del carbón y para las empresas que dependían de ella, que eran muchas en la región de Tennessee. Había varias empresas más pequeñas que no se habían restablecido de la recesión o que estaban sintiendo los efectos de la competencia extranjera.
La Calidad Primero se ocupo también en otra meta de la Cámara, que era atraer nueva industria a la zona, producir metanol, alcohol de madera para el negocio fotográfico de kodak. (Walton, 1990, pp. 184-188)
Mary Walton nos habla de la causa fundamental de la enfermedad de la industria americana y el consecuente desempleo es el fracaso de la dirección, que no dirige. Aquel que no vende no puede comprar.
Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real, simple y llanamente la mala gestión. 
  • Es necesario que las personas conozcan lo que deben hacer, comprender y poner en practica los 14 principios de Deming. (Medina, 1982, p.85) 
  • Para poder entender la evolución del control de calidad desde 1950 es necesario conocer la situación de la economía nacional, de la Estadística y del control estadístico de la calidad.
  • Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue un mercado para el vendedor debido a que cien millones de personas tenían una demanda reprimida de productos y servicios acumulada durante cinco años. La producción se acelero en todos los sitios. Se dio prioridad a la cantidad, pasándose por alto la calidad.
  • Eugene L. Grant publico en 1946 un libro titulado Control Estadístico de la Calidad. Durante la guerra unos cuantos miles de personas fueron entrenadas en los rudimentos del control estadístico de la calidad, que fueron quienes crearon en 1946 la Sociedad Americana para el Control de Calidad.
  • Convencer a la alta dirección fue el problema real. Nos dimos cuenta de que la alta dirección era el principal obstáculo. El hecho de que preparamos datos estadísticamente orientados no significaba que no nos viéramos enfrentados con problemas  de personal contratar, supervisar, entrenar, evaluar y de control de calidad.
  • Desde 1950 hasta 1975 los altos directivos de Japón aceptaron el control de calidad gracias a los esfuerzos de W. Edwards Deming. Su desarrollo llevo a muchas aplicaciones con éxito. El control de calidad nunca llego a ser en Estados Unidos un movimiento nacional a esa de que naciera aquí.
  • Pocos directivos americanos se dieron cuenta de los puntos de las empresas americanas. En cambio, los directivos japoneses vieron la necesidad de:
Planificar a largo plazo y dar importancia a la calidad de producción
  • Calidad de servicio se asocia igualmente con trabajadores profesionales, quienes determinan la calidad de servicio que el cliente va a recibir. Esos trabajadores van desde médicos a mecánicos de automóviles.
  • Un medico diagnostica una enfermedad. Calidad de servicio significa un diagnóstico correcto y un tratamiento eficaz para curar al paciente. (Rosander, 1991, pp. 1-4)

Aportaciones

Las 7 Enfermedades mortales de la Gerencia: Impulso a la creación de los 14 principios

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando es el dueño? Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejorar continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 

7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. (Madriz, 2007, pp. 34-36)


Los catorce puntos de Deming

1. Constancia 
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. 

2. Nueva filosofía 
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. 

3. La inspección 
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad. 



4. Las compras 
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza. 

5. Mejoramiento continuo 
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos. 

6. Entrenamiento 
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 

7. Liderazgo 
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. 

8. El miedo 
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito. 

9. Barreras 
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. Slogans 
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad. 

11. Cuotas 
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo.

12. Logros personales 
Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas. 

13. Capacitación 
Se debe establecer un programa interno de educación y auto mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Transformación 
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo. 
Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones. (Deming, 1986, pp. 72-76)

Premio Deming

Recuperado el día 7/10/2010 de http://www.youtube.com/watch?v=8TbTN0Ev1wA&feature=player_embedded



  • El Premio Deming es una de las más altas recompensas en TQM (Total Quality Management) en el mundo.  Fue establecido en 1951 en conmemoración del difunto Dr. William Edwards Deming que han contribuido en gran medida a la proliferación de Japón de control estadístico de calidad después de la Segunda Guerra Mundial.  Sus enseñanzas ayudaron a Japón a construir su fundación por el cual el nivel de calidad de los productos de Japón ha sido reconocido como la más alta del mundo.

    ¿Qué es la medalla de la calidad en Japón? 

     La Medalla de la Calidad de Japón se ha creado para conmemorar la primera Conferencia Internacional sobre Control de Calidad (ICQC), celebrada en octubre de 1969 en Tokio, y mantener y actualizar el espíritu de la larga conferencia en el futuro. With the purpose of further developing the world of quality control, the Japan Quality Medal was established with a fund from surplus conference revenues. Con el propósito de promover el desarrollo del mundo del control de calidad, la Medalla de la Calidad de Japón se estableció con un fondo de ingresos excedentes de conferencias. 
     Los ganadores de la Medalla de la Calidad de Japón en varias ocasiones se pueden aplicar por la medalla de siempre que esperar tres años o más (incluido el año de concesión) después de ganar. Therefore, for those companies or divisions that have been practicing TQM for a long time, receiving the Japan Quality Medal is the highest honor. Por lo tanto, para aquellas empresas o divisiones que han estado practicando la ACT durante mucho tiempo, recibiendo la Medalla de la Calidad de Japón es el mayor honor. (http://www.juse.or.jp/e/deming/ párrafo, 5)

    Ciclo de Deming

    El Ciclo de Deming, no es más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implementación de la mejora continua si no que se puede utilizar lógicamente en una gran variedad de situaciones y actividades.
    El ciclo de Deming se utiliza en la actualidad, en una versión más completa, el cilio PDCA (Plan, Do, Check, Act) en la que cada una de estas cuatro fases, las básicas de Deming están constituidas a su vez por varias subetapas.
    • 1.- Planificar
                1.- Seleccionar la oportunidad de mejora
              2.-Registrar la situación de partida
    • 2.-Realizar
               1. Llevar la acción correctora aprobada
    • 3.- Comprobar 
              1.-Diagnosticar a partir de los resultados
    • 4.Actuar
            1.-Confirmar y normalizar la acción de mejora
            2.- Emprender una nueva mejora
    (Cuatrecasas, 2005 p. 63)

    El trabajo de la dirección es inseparable del bienestar de la compañía. La movilidad el estar un poquito aquí y otro poquito allá, de los directores, yendo de una compañía a otra, es algo que la industria americana no puede permitirse mas. La dirección debe declarar una política para el futuro, permanecer en el negocio y proporcionar ´puesto de trabajo a su gente, y luego mas puestos de trabajo. La dirección debe comprender el diseño del producto y del servicio, la adquisición de materiales, los problemas de producción , el control del proceso y las barreras que privan al trabajador de su derecho de nacimiento, el derecho de estar orgulloso de su trabajo Un mecánico de automóviles debe realizar también un diagnostico correcto y eliminar la causa del problema. Esto es el cumplimiento de localidad: eliminar problemas.










    Referencias
    • Cuatrecasas, L. Gestión Integral de la Calidad. 3ra Edición. Barcelona. Gestión 2000, 2005
    • Medina, J. Calidad, productividad y competitividad. Cambridge University  Press, 1989
    • Rosander, A.C. Los 14 puntos de Deming aplicados a los servicios. Díaz de Santos, 1991
    • Walton, M. El Método Deming en la práctica. New York .Grupo Editorial Norma, 2004
    • Madriz, G. Edward Deming: 14 puntos y 7 pecados capitales. San José, Costa Rica. Sistemas de Gestión, 2007
    • Deming, W. E. Out of the Crisis. 1a. Edition. United States. MIT Press, 1986
    Referencias de Internet 


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